8年云计算销售，决定去做自媒体

“出单了吗?”

“还在谈，客户说竞争对手报价比我们低35%。”

“兄弟，半年KPI才完成30%，再不出单可就...”

销售老大话未说完，会议室里一片沉默。这是2024年初某云计算公司的一次普通晨会，但对8年云计算销售老兵陈晓华来说，却是他职业生涯的转折点。散会后，他发出了早已准备好的离职信。

“选择云服务，就是选择未来” ——这句曾经挂在云销售嘴边的口头禅，如今听来格外讽刺。

十年前，云计算还是一个充满想象力的新兴市场。那时的销售们，拿着PPT走遍大江南北，向客户描绘数字化转型的蓝图。十年后的今天，这个万亿级市场已渐成定局：头部玩家全面开战，中小服务商举步维艰，价格战、技术战、服务战轮番上演。

在这个被称为“未来”的行业里，云计算销售正经历着怎样的“现在”？

从坚持到放弃，从转型到创业，从入行到离场，从憧憬到迷茫，透过他们的真实故事，我们或许能找到答案。

01

两位绝望到放弃的资深销售

“不卖几乎被大厂垄断的公有云了，我要去做自媒体。”熬了8年，云计算销售陈晓华做决定时无奈中透着绝望，想到自己刚进入云计算行业时的憧憬，又有几分努力多年没有成就的不甘。

陈晓华几乎是最早进入国内云计算行业的那批销售，那时云服务还是新鲜事物，前景一片光明。“记得刚入行时，拿着PPT到处跟客户讲云计算的好处，那时候感觉自己像个布道者。”陈晓华回忆道。

刚开始，所有人都对云计算感兴趣，陈晓华的工作很顺利。然而，随着客户对云服务的了解加深，陈晓华开始接连碰壁。

“客户变得越来越精明，不再只看价格，而是更关注服务质量和技术支持。可我们公司在这些方面跟不上大厂。”

陈晓华曾以为是自己公司的问题，后来换了几家中小云服务商，却发现情况大同小异。“事实上，除了几家头部云大厂，其他都很难做大。”这一点，陈晓华也渐渐领悟。

在云计算这个“未来”的行业里，陈晓华却越来越看不清自己的未来。

“最难受的是，有时候好不容易说服客户尝试我们的服务，结果因为技术问题或者服务不到位，客户最后还是转投了云大厂的怀抱。”

近年来，随着云计算市场的成熟和寡头垄断格局的形成，陈晓华感到前景越发渺茫。“以前，大公司吃肉，我们这些中小公司勉强喝点汤还行。但现在，连汤都别想喝到了。”

最终，一次大客户的流失成为了压倒骆驼的最后一根稻草。

那是陈晓华耕耘了三年的客户，因为无法提供客户需要的某项新技术，加之今年云大厂在价格战上打得凶猛，客户最终还是选择了投奔大厂。

“那一刻我意识到，产品力不足、服务短板明显，永远只能在边缘挣扎。”

就这样，在云计算行业摸爬滚打了8年之后，陈晓华决定离开。“也许是时候换个赛道了。”陈晓华思考着，“我可以利用这些年积累的经验和人脉，尝试做面向to B领域的自媒体。”

尽管选择了离开，但陈晓华并不后悔这8年的经历。“云计算改变了整个IT行业，我很庆幸能参与其中。”他相信，虽然最后没能在这个行业出人头地，但这段经历让他对企业IT需求有了深入的了解，这在未来一定会派上用场。

与陈晓华一样，文俊也选择了转行。不同于陈晓华的是，文俊一毕业就顺风顺水，先后在多家云大厂任职。

令人尴尬的是，文俊在经历了几次跳槽后，发现自己的出路越来越狭窄。

“云大厂就那么几家，如果离开阿里云，能提供更高薪酬的只有火山引擎了。”在阿里云工作六年后，文俊最终选择加入火山引擎。

“不过，在火山引擎的工作环境中，压力确实不小。”文俊坦言。

文俊深知，许多潜在客户在其他云平台经历了多轮价格战，虽然火山引擎的价格具有竞争力，但客户仍不愿意承担迁移的麻烦。此外，一些客户公司面临业务下行的压力，虽然有降本增效的需求，但对迁移过程中的潜在问题感到担忧，从而缺乏足够的动力。

文俊还提到，部分客户选择火山引擎是基于与字节跳动更深层次的合作考虑。

他举了一个例子：“我有个客户，每年在IT方面的支出约为1000万，但在巨量引擎的广告投入却高达数亿。这类企业与火山引擎合作，更多是出于探索在广告投放方面进一步合作的可能性。”

“现在只能与现有客户保持良好的关系，争取他们在有新项目时选择我们。”文俊虽然无奈，但仍怀有一丝期待。

此外，他提到，在火山引擎获得完整薪酬包挑战颇大。

在阿里云，销售人员每月可以领取固定底薪，年终根据个人业绩发放奖金，尽管金额有所不同，但每个人都能分到一杯羹。而在火山引擎，整体收入结构由固定和浮动部分组成，其中浮动部分占比较大。如果业绩未达标，这部分浮动收入可能会大幅缩水，甚至完全无法获得。

经过在火山引擎一年的摸爬滚打，文俊只获得了少量提成，最终决定转行，投身创业大潮。

02

裁员潮中被迫转身的行业老将

在云计算行业的动荡中，不仅有因绝望而主动转行的销售，还有因裁员而被迫改变职业道路的人。吴一鸣就是后者，曾经在阿里云AIoT部门工作的他，如今面临着意料之外的职业转折。

回想起2021年加入阿里云时的情景，吴一鸣不禁感慨万分。

那一年，曾经高歌猛进的阿里云开始显露疲态。Q1-Q4收入同比增速分别为37%、29%、33%、20%，2022年*季度，收入同比增速降到了12%，几乎陷入了增长瓶颈。这一系列数字背后，是阿里云面临的严峻挑战。

然而，仅仅三年前的2018年末，情况还大不相同。阿里云提出三年后营收过千亿的目标，那时阿里云的营收不过200多亿，相当于翻五倍。

造成这般天壤之别的原因何在？答案显然易见：公有云市场逐渐见顶，而在政府、央国企集中的私有云领域，客户预算动辄几千万甚至上亿，是全新的增量市场。

擅长做政企生意的华为，正是在私有云的生意里获得了增长的燃料。2022年，华为云赶超腾讯云，成为国内排名第二的云计算厂商。

面对增长危机，一个问题开始困扰着阿里云：要不要做私有云？最终，阿里云还是没办法放弃这块肥肉，诱人的私有云的市场前景促使阿里云决定扩张AIoT部门，在发展公有云业务的基础上，进一步扩大私有云业务。

正是在这样的背景下，吴一鸣加入了阿里云。他清晰地记得，入职那天，主管语重心长地对他说：“我们正处在一个关键的转折点。你的加入，将助力我们开辟新的战场，重塑增长曲线。”

然而，随着私有云业务的推进，现实考验接踵而至。个别中层干部为了迅速扩大IoT业务的收入规模，一些不规范的操作开始悄然滋生，各种“刷单”“刷流水”的手段逐渐浮出水面。

正常的交付流程本应是销售人员采购IoT设备并直接交付给客户。但是，在一些违规操作中，销售先买设备，然后让合作伙伴接手再卖给客户。如果合作伙伴在卖的时候亏了，销售人员会用其他项目的钱来补偿他们。更糟的是，有的合作伙伴甚至直接把设备再卖回给IoT厂商，形成一个循环怪圈。

这种操作的结果是，IoT厂商、销售人员和合作伙伴三方都能在账面上交出高分业绩单，唯独阿里云在实质上承担了亏损。这种违规行为在复杂的“双算”体系下长期隐藏，直到“双算”模式难以维持，IoT部门的泡沫才被戳破。

2023年，阿里云重新确立“公有云优先”战略，这一决策深刻影响了公司各部门，尤其是以私有云为重心的IoT部门，面临变革与整顿。

事实上，阿里云创始人王坚早在2013年就公开表示，私有云根本不能称之为真正的云。他认为，如果无法实现计算资源的规模化和大范围共享，所谓的“私有云”充其量只是对原有IT解决方案的重新包装，不过是向客户兜售一个升级版的IT方案罢了。

“阿里云如今重提'公有云优先'战略，某种程度上可以说是在回归初心。”吴一鸣如是说。

回想起当初满怀希望加入这个部门的情景，吴一鸣怎么也没料到，短短两年时间里，这里竟演变成了一个亏损严重、充斥违规操作的部门。如今，无论是为了个人职业发展，还是为了自身职业操守，他都别无选择，只能另谋出路。

离开阿里云后，吴一鸣凭借在行业内积累的经验和人脉，转型成为了一名自由职业者。

03

无谓高「离职率」的后浪

一边是经验丰富的老兵陆续离开；一边是充满激情的新人不断涌入。这种此消彼长的现象，正是云计算行业快速变迁的写照。

然而，对于这些怀揣梦想加入的新人来说，现实往往比想象中更加残酷。

“云销售不就是卖服务器吗？能有多难？”带着这样的想法，25岁的王薇加入了一家云大厂。然而，仅仅三个月后，她就开始怀疑自己的决定。

王薇是一名985高校计算机专业的毕业生，在校园招聘会上被云计算的前景吸引。“当时觉得云计算是未来，做这个行业的销售能赚钱又能接触前沿技术，简直是一举两得。”然而，现实很快给了她当头一棒。

在一次向中型电商推销云服务时，客户问她：“你们的容器编排系统和Kubernetes有什么区别？在处理微服务架构时有什么优势？”王薇瞬间懵了。

“我以为卖云就是卖性能和价格，没想到客户问的问题那么专业。”这次经历让王薇感到挫败，“那一刻，我感觉自己像个门外汉，特别没有底气。”

为了跟上节奏，王薇开始疯狂学习。白天拜访客户，晚上学习从未接触过的云原生、容器化等知识，考ACP证书，周末还要参加公司组织的各种技术培训和模拟销售。“感觉比上学时还累，有时候晚上做梦都在背API文档。”王薇逐渐体会到这份工作的艰辛。

与王薇不同，29岁的周雨松是从一家知名互联网公司转行而来的。

“我之前做产品运营，觉得云销售将技术与业务结合，能够为客户提供端到端的解决方案，挺有意思的，”周雨松认为。

然而，他很快发现，云销售的现实远比他想象的要复杂。竞争异常激烈，价格战十分凶猛。记得有一次，他花了整整两个月的时间与一家金融科技公司洽谈合作，准备签约，结果却被竞争对手以低20%的价格抢走了。那一刻，他感到整个人都被掏空了。

面对这样的竞争环境，周雨松意识到，单纯比拼价格并不可行，必须为客户创造更多的价值。为此，他每天花两个小时学习云架构设计和行业解决方案，希望能提供更全面的服务。

上周，周雨松成功说服一家传统制造业企业采用IoT云平台进行数字化转型，这让他重新找到了成就感。

有趣的是，周雨松在这个过程中对云计算技术产生了浓厚兴趣，他希望更深入地了解云计算的架构和实施。因此，他开始考取云计算及架构相关的认证。

此外，周雨松还通过参与实际的云计算项目和开源项目来提升自己的技术能力和经验。经过一年的努力，他成功从云销售转型为云架构师。

尽管面临诸多挑战，王薇和周雨松并没有放弃。“我觉得云计算前景广阔，只是需要时间去适应和学习，”王薇眼神中透露着坚定。周雨松也抱有信心：“现在正处于阵痛期，但我相信只要坚持下去，未来一定会有回报。”

然而，并不是所有新人都能坚持下来。

业内相关统计显示，云销售行业的新人离职率高达40%。一位云大厂HR表示，可能是对新人的要求过高，既要懂技术，又要会销售，还得能抗压，找到这样的人才并不容易。上个月，部门里就有两名应届生提出离职，表示自己不适合这个岗位，决定回去考公务员。

更令人无奈的是，云大厂的裁员通常优先考虑新人。这些刚毕业的员工缺乏客户资源和行业经验，需要依赖公司平台学习和成长，无法迅速为公司创造收益。

因此，为了降低成本并提高效率，云大厂常常将目光投向这部分人。毕竟，公司希望销售人员能迅速上手，并拥有现成的客户资源。

在公司的茶水间里，常常能听到新人的困惑。“我觉得自己就像在两个世界之间摇摆，既不够‘极客’，又不够‘销售’，”一位刚入职半年的新人抱怨道，“有时候我感觉自己像个翻译，在技术和商业之间来回转换，很累很迷茫。”

04

想建设云生态，无奈困在KPI和流程里

在云计算行业，除了直接与客户打交道的直销团队外，渠道经理作为另一类销售人员，扮演着至关重要的角色。他们通过代理商实现业绩，完成KPI。

天翼云的渠道经理张小凡刚入职时，面临着一张白纸般的局面。她感慨道：“从0-1构建渠道和生态系统，这个挑战实在太大了。”

在拜访潜在代理商的过程中，张小凡频频碰壁。许多代理商对天翼云的产品知之甚少，甚至有些从未听过。每一次被婉拒，她都会仔细记录对方的疑虑，为下一次的拜访做更充分的准备。

看看2024年天翼云的渠道业绩目标，自然就不难理解张小凡的困境。2024年，天翼云制定了13亿元的渠道业绩目标，相较于2023年的5亿元目标，同比增长达160%。

翻倍的业绩目标给负责构建渠道和生态的张小凡带来了巨大的压力。尽管她希望能够逐步推进，但公司的KPI考核机制却让她无法从容应对。

“高层嘴上说要做长期生态，但考核还是以短期收入为主。建立生态需要长期投入，短期内看不到收益，这让我们很难平衡。”她一语中的。

与此同时，谷歌云渠道经理陈璐则被繁琐的流程所困扰。

一次，陈璐的代理商开发了一个*潜力的大客户。这位客户对谷歌云的服务表现出浓厚兴趣，但希望能够获得更具竞争力的价格，代理商因此想通过陈璐申请特殊折扣。

陈璐苦笑着说，谷歌云申请特殊折扣的流程复杂得超出想象。首先需要准备一大堆详尽的书面材料，然后层层上报审批，最后还要参加由亚太区高管主持的线上会议，感觉就像是在进行一场高强度的论文答辩。

代理商老板坦言：“我们没有专门的团队来准备那些复杂的申请材料，更没有能力参加这种高级别的答辩会议。我们只是想简单地卖些产品而已。”

这种情况导致了一个两难的局面：一方面，云大厂必须通过严格的审核流程来确保折扣政策的合理性；另一方面，这种繁琐的流程可能会将代理商手上一些*潜力的大客户拒之门外。

“作为渠道经理，我们的处境很尴尬，”陈璐说道，“我们必须严格遵守公司的规定和流程，同时又要照顾到代理商的实际情况和需求。”

AWS渠道经理赵伟也有过类似的经历。

赵伟透露，西雅图总部在制定影响中国区的重大决策时，往往过分依赖主观判断，未能充分了解中国市场的实际需求。

他举例说，在整个AWS中国区，只有Compete Program部门有权限向总部申请折扣，而总部判断折扣标准在很大程度上取决于这个组的文档写作水平，未必能反映实际市场竞争的情况。

面对这样的局面，赵伟不得不一边安抚代理商，解释情况，一边与Compete Program部门的同事沟通，争取加速审核流程。

他还提到内部流程的复杂性：“这两年团队扩张得太快，导致流程变得越来越冗长，需要更多人参与审批。要搞定流程问题，首先就得搞定流程中的人。有时候，我发现花在内部协调上的时间，甚至比处理代理商事务的时间还要多。”

面对重重挑战，张小凡、陈璐和赵伟这样的渠道经理们不断探索，试图在公司KPI和流程与代理商需求之间找到平衡点。

有时，他们主动帮助代理商提升申请材料的质量；有时，他们会向公司建议简化某些流程。通过这些努力，他们希望能够在复杂的环境中，为自己和代理商创造出更多的机会与可能。

05

悲观者可能正确，乐观者才能前行

从陈晓华和文俊选择放弃离场，到吴一鸣被迫转换职业方向，再到王薇和周雨松艰难适应新环境；从张小凡在长期目标与短期现实之间的挣扎，到陈璐和赵伟在坚守中寻求创新。他们的经历折射出，云计算是一个正在经历阵痛与变革的行业。

云计算正在重塑整个IT生态，而在这个过程中，云销售们也在不断重塑自己的角色。他们不再仅仅是简单的产品推销者，而是正在向解决方案提供者、价值创造者等复合型人才转变。

面对激烈的市场竞争和快速的技术迭代，云销售们需要不断学习，不断创新。他们需要在技术与业务之间找到平衡，在短期KPI与长期价值之间寻求突破。

云计算的未来，不仅取决于技术的进步，更取决于这些奋斗在一线的人们。他们的故事，也许就是整个行业的缩影——充满挑战，但依然怀揣希望；面临困境，但仍在不断前行。

正如前文受访者陈晓华所说：“云计算正在改变世界，而我们正在亲身参与这个改变的过程。尽管道路艰辛，但这份参与感本身就是一种回报。”

也许，在这个快速变化的世界里，每个人都在书写自己的故事，每个人都在为云计算行业贡献自己的一份力量。而这些故事汇聚在一起，就构成了云计算行业发展的全貌。

未来的云计算市场会是什么样子？没人能给出准确的答案。但可以确定的是，只要还有像文中这些人一样充满激情和韧性的从业者在，这个行业就充满着希望和可能。

正如罗马尼亚裔美国作家弗兰克·赫伯特在其科幻小说《沙丘》中所言：“悲观者可能正确，乐观者才能前行。”